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　　171 7 2010 产 经INDUSTRIAL ECONOMY 美国男子职业篮球联赛 （NBA） 运营模式的探究 ■ 傅志龙 东北财经大学经济学院 中图分类号：G811 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 07-171-02 摘 要 NBA在其六十几年的发展历程中，得益于反垄断豁免权，并且通过自身有效的运行机制，建立起了世界上最完善的商业运作模式。通过对NBA运行机制的探究，得出其SCP即结构、行为、绩效分析，为我国职业体育的发展方向和路径提供有价值的启示。 关键词 NBA 商业运作模式 卡特尔 反垄断豁免权 一、NBA 历史 NBA 是美国第一大职业篮球赛事，代表了世界篮球的最高水平，成立于 1...

　　171 7 2010 产 经INDUSTRIAL ECONOMY 美国男子职业篮球联赛 （NBA） 运营模式的探究 ■ 傅志龙 东北财经大学经济学院 中图分类号：G811 文献标识：A 文章编号：1006-7833(2010) 07-171-02 摘 要 NBA在其六十几年的发展历程中，得益于反垄断豁免权，并且通过自身有效的运行机制，建立起了世界上最完善的商业运作模式。通过对NBA运行机制的探究，得出其SCP即结构、行为、绩效分析，为我国职业体育的发展方向和路径提供有价值的启示。 关键词 NBA 商业运作模式 卡特尔 反垄断豁免权 一、NBA 历史 NBA 是美国第一大职业篮球赛事，代表了世界篮球的最高水平，成立于 1946 年 6 月 6 日。该协会一共拥有 30支球队，分属两个联盟东部联盟和西部联盟；而每个联盟各由三个赛区组成，每个赛区有五支球队。30 支球队当中有 29 支位于美国本土，另外一支来自加拿大的多伦多。 二、结构 应该说，NBA 是美国职业运动联盟典型的卡特尔，这也是市场经济条件下特殊的运营机构。跟其他的卡特尔联盟一样，NBA 也是一个为了卡特尔成员共同的利益而组成的一个联盟，即运动卡特尔。它是指在职业运动公司之间限制对运动员的竞争，并分配市场以及综合管理开发市场的组织。职业运动卡特尔是职业运动联盟，而不是各个运动队，它是各个职业运动公司的代表，与职业运动公司的利益一致。 NBA 其最高行政机构是总裁办公室。该办公室下设十个大部，包括行政管理部、内外联络部、大型活动部、财务部、人力资源部、法律事务部、篮球运营部、球员培训部、保安部和球队服务部。其中内外联络部和大型活动部还分别包括六个和四个分部。 NBA 董事会是这一篮球职业卡特尔的最高权力机构，其成员是由 30 支球队的老板或老板指定的代表组成。 每年的 11 月份召开董事会，如有重大问题事项需要解决，也可以临时召开会议。NBA 董事会和总裁及其管理团队是雇佣关系，董事会拥有决定权，总裁拥有最高行政权。NBA 如果要做出重大决策，总部都要向董事会通报并征得董事会的同意。当总裁的提议一经董事会通过，各个球队必须无条件执行。NBA 各个部门之间的职能和工作各不相同，但分工却十分明确，各部门的负责人都对总裁办公室负责。遇到重大问题，总裁直接到部门解决。可见 NBA 这一卡特尔从上到下完全是以商业公司的形式运行的，效率非常之高。 作为一个典型的卡特尔组织，NBA 严格控制其成员数量，在经过几次大的扩大之后，近几年鲜有新的俱乐部加入，最近的两支分别是多伦多猛龙和夏洛特山猫。 在 NBA，一个新球队的成立申请，必须得到联盟中现有股东的四分之三的赞同票才能通过，另外还要交纳巨额的申请费。因为股东们并不愿意看到自己的然后别人来分享 NBA 如今这块空前的利润大蛋糕。当然，申请加入绝不仅仅是交钱和票数通过就完成了的。NBA 在其六十年的发展历史中，形成了一套成熟运作的约束体系，新的球队要面临各种各样的进入壁垒，NBA 将卡特尔的特征发挥得淋漓尽致。最近的资料显示，多伦多猛龙队和温哥华灰熊队即现在的孟菲斯灰熊队， 加入的时候就支付了 3250 万美元的申请费。而且，NBA 联盟控制着球队的地区分部权，一个球队的主场设立或者迁移都必须得到四分之三的股东同意。因为明显可以看到的是，当一个球队可以随意迁移时，整个联盟的利益会受到影响。就如同欧派克不能随意决定产量一样，因为 NBA 每一个球队所面临的市场不同，大的可以是纽约，小的可以是克利夫兰，即“蛋糕”不同。 三、行为 1．联盟以及各俱乐部的利润分配，即收入控制 美国四大体育联盟中，1946 年成立的 NBA 是最为年轻的一个，但在过去的 25 年间，它已经迅速超越了其他联盟，成为美国最具影响力的体育赛事。据《财富杂志》报道，NBA 每年可以产生数十亿美元的利润，而由此带来的运动鞋、球衣等副产品的销售额更是难以用数据衡量。收入来源主要包括： （1）门票收入：NBA 各球队的门票价格按各赛场位置区的优劣远近由几美元到 200-300 美元不等。平均达到51 美元 02 美分， 季后赛的票价较常规赛要高一些。 门票收入分配如下：常规赛阶段，每场比赛的门票收入 6%上缴NBA，客队不从门票收入中提成；季后赛阶段，每场比赛门票收入的 45%（税后利润）上缴 NBA。NBA 用这笔钱给参加季后赛的球队发出场费（奖励） ，给临场裁判、赛区工作人员报销差旅费和补助等。 （2）电视转播权：这应该是 NBA 取得成功的最重要的因素和最大的利润来源。NBA 每天为上千家世界各地的媒体提供 NBA 咨询另外在 NBA 比赛期间，还向世界各国发出采访证。NBA 充分利用电视媒体的作用，为其大力宣传，并获得巨额的电视转播费，1997-1998 赛季，与全世界109 家电视台有合作关系，在全世界 195 个国家，以 41 种不同的语言转播 NBA 赛事，超过 6 亿户家庭收看 NBA 比赛。收取电视转播费 2755 亿美元。与此同时，NBA 还向电视台提供 NBA 的各种节目。全球化推广，已经将 NBA的市场扩大到全世界。近期 NBA 同 3 家电视网签定 6 年46 亿美元的电视转播合同。电视转播 1996-1997 赛季 NBA总决赛插播广告费为每分钟 80 万美元。 （3）广告收入：是美国首个为海外球迷提供特定语言的网站。NBA 推出了各国官方网站，其广告收入五五分账。为了因应国际化的步伐，NBA 在周边产品的开发方面倒是做得更加出色一些，包括制作一些球星的纪念品，NBA 商店商品销售、球衣销售等方面都运作的相当不错。斯特恩还建立了 NBA 有线电视、NBA 网站等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。这些推广方式也使得 NBA 的广告收入与日俱增。现在联盟的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有 AOL，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。 2．NBA 内部产出控制行为 为了维护 NBA 的现存利益不受外部竞争者的威胁以及内部各利益主体的均衡，NBA 在漫长的发展历程中，形成了一整套有效的约束法规，正是这套法规，保证了 NBA在面对各种职业联赛的差异化竞争和行业外欲加入者时仍然能够保持赛事吸引力，并为其带来源源不断的利润。 （1）NBA 的工资制度： ①工资帽：在 NBA，工资帽是最著名工资限制条款。每年的“工资帽”是根据 NBA 前一年的总收入， 然后取这个